交待的事情要“追究”
一天，公司老板把员工小张叫到自己办公室里，交待一个事情，说尽快办理。接到任务后，小张很兴奋，赶紧放下手头的其他工作，查资料、打电话，加班加班拟定了一个详细的行动方案，提交给老板。可是，接下来的几天，老板再也没对小张提过这事。小张想，也许老板的焦点太多了，就去忙其他的事情了。两周后的一天，老板又把小张叫过来，与小张商谈上次交待的那个事情，小张就把自己对自己的想法和老板作了交流。老板说，他再考虑一下，但接下来的几天，再也没有下文。渐渐地，小张就淡忘了这件事。等老板第三次找小张谈那件事的时候，小张对当初的很多细节已经遗忘了。
上司紧急召唤，下属热情高涨，然而上司却不见下文，反复几次下来，下属的工作热情丧失殆尽。做经理、做上司的，交待下去一个事情，必须设立检视点，不断关注事情的进展。 不管最后决策的结果是什么，要不断 “追究”，这既是对下属的工作是一种检视，也是对下属的付出也是一种交待——毕竟，一个人工作的本质是为了让他对自己所做的工作产生一种满意的感觉，你要让人感觉他在做有意义的工作。有了这种感觉，才能够支撑他长期带着激情投入到自己选择的工作当中。
参与决策 提升执行力
如何提升团队的执行力？很多经理都比较关心。事实上，团队的执行力根本就在于领导力。
几年前，与一位从西门子家电出来的销售总监在一个临时团队里工作。发现他有个特点，每当他有一个好的计划要大家去执行时，他就把大家叫到一起开会讨论。会上，每个人都可以对议题畅所欲言，尽管说出自己的看法，甚至彼此之间发生激烈的争论。作为会议主持人，他这时候穿插中间，逐渐把大家的思路引导到他经过深思熟虑后的想法上。于是，会议最终的结果往往是——其他人的发言与争论只是补充了或修正了他原本的设想。
会议之后，团队里的每个人几乎都满怀激情，毕竟是自己经过思考的，甚至是自己提出的方案建议，沟通到位，理解充分。
后来，与之交流，才发现这位总监的“伎俩”。他强调说，这种团队管理方式一定要做到“道在先，术在后”。
反观我们身边的很多的经理，喜欢“强势领导”风格，动辄以权威自居，处处设防，针对很多计划和决策，很少认真倾听团队其他成员的意见，不让员工参与计划和决策，执行力不打折扣才怪！